Jak nie strzelić sobie w stopę?

1. Nie myl siły z arogancją

W czasie konfliktu symbole mają ogromne znaczenie. Mogą budować morale, wzmacniać tożsamość, mobilizować społeczeństwo i wysyłać sygnał siły. Problem zaczyna się wtedy, gdy symbol, który dla jednej strony ma być wyrazem determinacji, dla drugiej staje się ciosem w pamięć, wrażliwość albo poczucie szacunku.

Decyzja o wykorzystaniu symboliki związanej z UPA mogła być odczytywana jako ruch skierowany do określonej grupy odbiorców. Z perspektywy komunikacji strategicznej kluczowe pytanie brzmi jednak nie tylko: „kogo ten gest miał wzmocnić?”, ale również: „kogo mógł niepotrzebnie zranić lub zniechęcić?”.

To szczególnie ważne wtedy, gdy po drugiej stronie znajduje się bliski partner, sojusznik albo grupa, której wsparcie ma realne znaczenie. W przypadku Polski temat UPA nie jest abstrakcyjnym elementem historii. Dla wielu osób wiąże się z konkretną tragedią, pamięcią rodzin i nierozliczonym bólem.

Siła przywódcy nie polega wyłącznie na tym, że potrafi wykonać mocny gest. Prawdziwa siła polega również na tym, że potrafi przewidzieć jego konsekwencje.

W biznesie działa to bardzo podobnie.

Nie ma nic złego w byciu twardym negocjatorem. Można zdecydowanie bronić ceny, marży, warunków płatności, zakresu odpowiedzialności, terminów dostaw czy interesu własnej firmy. Twardość nie może jednak oznaczać upokarzania drugiej strony.

Czasem można wygrać jeden punkt, a jednocześnie przegrać relację.

A relacje z klientem, dostawcą, inwestorem, wspólnikiem, zespołem czy partnerem strategicznym często buduje się latami. Jedna nieprzemyślana decyzja komunikacyjna może zniszczyć zaufanie, które będzie potrzebne przy kolejnym projekcie, reklamacji, kryzysie dostaw, zmianie warunków rynkowych albo trudnej rozmowie o pieniądzach.

Profesjonalna siła nie polega na prowokowaniu. Polega na kontroli.

Dobry lider i dobry negocjator potrafi być stanowczy bez arogancji. Potrafi bronić interesu, ale nie zamyka przestrzeni do dalszej rozmowy. Potrafi wysłać mocny sygnał, ale wcześniej analizuje, jak ten sygnał zostanie odebrany przez drugą stronę.

W negocjacjach, komunikacji i prowadzeniu biznesu warto pamiętać o jednej zasadzie: nie każda demonstracja siły wzmacnia pozycję. Czasem pokazuje tylko, że zabrakło samokontroli, wyczucia i strategicznego myślenia.

2. Partnerstwo poznaje się po tym, jak traktujesz najbliższych

Polska od początku pełnoskalowej inwazji była jednym z najbardziej zaangażowanych sojuszników Ukrainy w Europie. Pomoc wojskowa, logistyczna, humanitarna i polityczna, przyjęcie milionów uchodźców, wsparcie społeczne oraz działania dyplomatyczne — to wszystko nie było drobnym gestem.

To było realne zaangażowanie państwa, społeczeństwa i gospodarki.

Właśnie dlatego decyzja o nadaniu ukraińskiej jednostce imienia „Bohaterów UPA” została w Polsce odebrana tak boleśnie. Nie chodzi wyłącznie o samą nazwę. Chodzi o sygnał wysłany do jednego z najbliższych sojuszników.

Jeżeli ktoś stał obok Ciebie w najtrudniejszym momencie, to sposób, w jaki później traktujesz jego wrażliwość, mówi bardzo wiele o jakości partnerstwa.

W polityce takie gesty mają ogromne znaczenie. Nie dlatego, że muszą przekreślać cały strategiczny interes. Polska i Ukraina nadal współpracują na wielu obszarach. Ale nawet najlepsze partnerstwo można osłabić, jeżeli jedna strona zaczyna mieć poczucie, że jej lojalność, wysiłek i koszty zostały potraktowane jako coś oczywistego.

W biznesie działa to dokładnie tak samo.

Firmę, lidera albo właściciela poznaje się nie po tym, jak zabiegają o nowych klientów na początku współpracy. Poznaje się ich po tym, jak traktują tych, którzy byli z nimi najdłużej: stałych klientów, kluczowych dostawców, pracowników, partnerów i inwestorów.

Możesz mówić o wartościach, partnerstwie, długoterminowej współpracy i wspólnym rozwoju. Prawdziwy test przychodzi jednak wtedy, gdy pojawia się konflikt interesów, reklamacja, presja, kryzys, potrzeba ustępstwa albo trudna decyzja.

Warto wtedy zadać sobie kilka prostych pytań:

• Czy pamiętasz, kto pomógł Ci w trudnym momencie?
• Czy szanujesz tych, którzy budowali z Tobą biznes przez lata?
• Czy nie traktujesz lojalności partnera jako słabości?
• Czy nie zakładasz, że „oni i tak zostaną”, więc można ich zignorować?

To jeden z najczęstszych błędów w biznesie. Firmy potrafią bardziej zabiegać o nowych klientów niż dbać o tych, którzy od lat finansują ich rozwój. Liderzy potrafią więcej uwagi poświęcać zewnętrznemu wizerunkowi niż ludziom, którzy codziennie dowożą wynik.

Kupcy potrafią dociskać strategicznych dostawców tak mocno, że niszczą relację potrzebną do utrzymania ciągłości dostaw. Sprzedawcy potrafią obiecywać cuda nowemu klientowi, jednocześnie zaniedbując tych, którzy już zaufali firmie.

A potem przychodzi kryzys.

I nagle okazuje się, że partner, który przez lata był blisko, nie chce już pomóc. Dostawca nie daje priorytetu. Klient nie wybacza opóźnienia. Pracownik nie angażuje się ponad minimum. Rynek nie wierzy w deklaracje. Otoczenie gospodarcze przestaje traktować firmę jak wiarygodnego gracza.

Partnerstwo nie kończy się w momencie podpisania umowy. Wtedy dopiero zaczyna się jego prawdziwy sprawdzian.

Najbliżsi partnerzy nie mogą czuć się wykorzystywani, pomijani albo traktowani jak coś oczywistego. To właśnie po tym, jak traktujesz najbliższych, inni oceniają, jakim partnerem będziesz dla nich.

W biznesie reputację dobrego partnera buduje się nie prezentacją sprzedażową, lecz powtarzalnymi zachowaniami i reakcjami w trudnych sytuacjach.

A najwięcej o partnerstwie mówi to, jak zachowujesz się wtedy, gdy jesteś „na fali”.

3. Nie wygrywaj dziś kosztem jutra

W polityce krótkoterminowy efekt bywa bardzo kuszący. Pytanie brzmi jednak: co dalej?

Decyzja o nadaniu jednostce imienia „Bohaterów UPA” mogła realizować pewien krótkoterminowy cel polityczny. Mogła być sygnałem dla własnego społeczeństwa, wojska oraz środowisk oczekujących mocnych symboli narodowych.

Tyle że polityka nie kończy się na jednym komunikacie. Tak samo jak biznes nie kończy się na jednej transakcji.

Dzisiaj można zapunktować u jednej grupy odbiorców. Jutro trzeba wrócić do stołu z partnerami, którzy ten gest odebrali zupełnie inaczej.

To szczególnie ważne, gdy mówimy o partnerach strategicznych. Polska była jednym z najbardziej zaangażowanych sojuszników Ukrainy w Europie. Wsparcie wojskowe, logistyczne, humanitarne, społeczne i polityczne miało realną wartość.

Dlatego pytanie nie brzmi wyłącznie: „czy dany gest opłacał się dzisiaj?”. Prawdziwe pytanie brzmi: „jaką cenę ten gest może mieć jutro?”.

Bo wojna kiedyś się skończy. Zmienią się rządy, nastroje społeczne, priorytety budżetowe, układy polityczne i interesy gospodarcze. Dzisiejsi liderzy mogą za kilka lat nie mieć już tej samej pozycji. Jedni mogą odejść z rządów. Inni nie będą mogli kandydować ponownie. Jeszcze inni będą musieli reagować na presję własnych wyborców, środowisk gospodarczych i koalicjantów.

A wtedy powrócą bardzo konkretne pytania:

• Kto będzie miał wpływ na kolejne pakiety pomocy?
• Kto będzie głosował nad etapami integracji europejskiej?
• Kto będzie szkolił ukraińskich żołnierzy?
• Kto będzie otwierał albo blokował dostęp do rynków?
• Jak potencjalni partnerzy będą oceniać państwo, które wysyła niejednoznaczne sygnały wobec najbliższych sojuszników?

Na arenie międzynarodowej takie sygnały nie znikają bez śladu. Partnerzy zaczynają zadawać sobie pytanie: co stanie się wtedy, gdy pojawi się kolejny gracz, który zaoferuje więcej — politycznie, gospodarczo albo strategicznie?

Jeżeli tak potraktowano jednego z najbliższych sojuszników, jaką gwarancję mamy, że w przyszłości podobny mechanizm nie zostanie zastosowany wobec nas?

Partnerzy patrzą nie tylko na to, co mówisz do nich dzisiaj. Patrzą również na to, jak traktowałeś innych wczoraj.

W biznesie działa to dokładnie tak samo.

Możesz dzisiaj wygrać negocjację cenową, docisnąć dostawcę, wykorzystać słabość klienta, przesunąć termin płatności, wymusić ustępstwo albo pokazać zespołowi „kto tu rządzi”. Możesz nawet przez chwilę wyglądać na zwycięzcę.

Wynik w Excelu się poprawi. Marża wzrośnie. Zarząd zobaczy oszczędność. Ego dostanie nagrodę.

Tylko że biznes nie kończy się na najbliższym kwartale.

Jeżeli dostawca zapamięta, że potraktowałeś go instrumentalnie, nie da Ci priorytetu w kryzysie. Jeżeli klient poczuje, że wykorzystałeś jego słabszą pozycję, nie zaprosi Cię do kolejnego projektu. Jeżeli pracownicy zobaczą, że lojalność nie ma znaczenia, przestaną angażować się ponad minimum.

Jeżeli rynek uzna, że zmieniasz zasady, gdy tylko pojawia się lepszy interes, Twoja reputacja zacznie pracować przeciwko Tobie.

Największy błąd krótkowzrocznego lidera polega na tym, że myli wynik chwilowy ze zwycięstwem strategicznym.

W negocjacjach, komunikacji i prowadzeniu biznesu trzeba myśleć nie tylko o tym, co można ugrać dzisiaj. Trzeba myśleć również o tym, z kim będziesz musiał rozmawiać jutro, za rok i za pięć lat.

Bo partnerzy pamiętają.

• Pamiętają, czy byłeś lojalny, gdy miałeś przewagę.
• Pamiętają, czy szanowałeś ich interes, gdy nie musiałeś.
• Pamiętają, czy traktowałeś relację jak wspólny kapitał, czy jak narzędzie do jednorazowego wykorzystania.

Dlatego krótkoterminowa korzyść potrafi być bardzo droga. Szczególnie wtedy, gdy płaci się za nią utratą zaufania.

A zaufanie jest walutą, której nie odbudowuje się jednym komunikatem prasowym, jednym spotkaniem ani jedną prezentacją. Buduje się je latami. Traci czasem jednym ruchem.